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如何管理“專業人才”?
中國汽車配件人才網    發布時間: 2012-09-25 11:37:52    瀏覽次數:100012278   文章來源:中國管理咨詢監理網整理    

 
      要管理專業人員,首先必須肯定專業職務的獨特性。他是企業的員工,但是他必須自行決定工作內容,自己設定目標,同時在薪酬獎勵和升遷機會上又參照管理人員的待遇。
      在很多企業里,都存在數量不少的“專業人才”,越是擁有企業自主知識產權,具備核心研發能力的企業,“專業人才”越是不可或缺。
      這樣的企業顯然在市場上擁有更多的話語權和主動性,因為“人無我有,人有我優”。
      具備核心研發能力的企業或者說有一定競爭力的企業,絕不是靠“人海”戰術求生存,也不會陷入同質化惡性競爭的漩渦。
      這類企業的內部,勢必有一個“專業人才”團隊與企業管理者并肩作戰。
      這時就會存有一個問題,如何“管理”專業人才的問題。
      德魯克在他的著述中說道,“如何管理專業人才,是今天企業所面臨的嚴重問題之一。”
      “專業人才”往往有鮮明的個性特點,以及他們對于工作方式的偏好,和他們對專業領域難以磨滅的執拗與執著。
      而企業的老板、管理者,從“專業度”的角度來看,完全有可能在“專業人才”之下。
      因此,在管理“專業人才”時,管理者們難免陷入兩難的境地。
      對于“專業人才”來說,他們從心底里敬佩的是那些取得更優異成績的“專家”,在某個領域比他們更精專的“專家”,優秀的“專業人才”往往對企業里的那些行政管理人員缺乏敬意。
      這更平添了管理人員對“專業人才”的管理難度。
      “專業人員”會習慣性的站在自己的立場,從純粹“專業性”的角度看待工作成果,不十分在乎企業整體目標的達成,他們更尋求內心對工作的滿足感,而不是取得什么企業經營績效。
      但管理者不同,各級管理者的重要職責就是要確保企業目標的達成,企業也只有通過不斷達成一個又一個目標,才能在競爭激烈的市場中占有一席之地。
      因此,在實際工作中,“專業人才”和管理者的溝通、協調難免存在一定的困難。
      對于“專業人才”的特殊需求,德魯克幫我們做了一些分析:
       “1、專業性職務的目標必須是專業上的目標。不過,設定這些目標時也必須盡可能將企業目標涵蓋在內,盡可能為專業人員提供管理者的愿景,讓他們了解專業工作對于企業整體的影響。”
      這里有一個關鍵點是,“專業人才”要有管理者的愿景。
      我們都知道,這個世界上有不少有才華的窮人。很多人枉有一身才華,卻沒能將才華轉化為實際的績效。
      企業存在的目的就是創造顧客,那如何創造顧客呢?顯然我們得提供令客戶滿意的產品或服務,讓客戶滿心歡喜的用貨幣與企業交換產品或服務。
      如果我們只是站在自己的角度思考,完全不在乎客戶的需要和感受,想當然的活在自己的世界里,長時間研發、生產不出客戶有意愿購買的產品或服務,那企業如何生存?“專業人士”的市場價值何以體現?
      當然,有一種情況可以例外,那就是你是鉆研學術的大學教授,不在我們今天的討論之列。
      所以,專業人士要設定專業上的目標,而且這些目標要盡可能將企業目標涵蓋在內,企業有必要讓專業人士了解他的專業工作對于企業整體績效的影響。
       “2、工業社會劃分工人階層和管理層這種似是而非的做法,對于專業人員的升遷機會造成莫大的傷害。”
      在我們的意識里,“學而優則仕”,金榜題名是為了有一天能官運亨通。
      于是不少名校畢業的學生迫于巨大的就業壓力,削尖了腦袋去考公務員。
      一年不行考兩年,兩年不行考三年,唯有順利的達到自己心目中向往的某個政府部門的某個職位,他們和他們的家人才會松了一大口氣。
      也許是受這種思想的影響,即使進了企業,大家潛意識里還是有對做“官”的向往。
      似乎作為一個有抱負的人,一個對自己的職業生涯有期許的人,唯有升任管理者才是唯一的陽光大道。
      企業也多半只會給管理者,更高級別的管理者提供更優厚的薪酬福利待遇。
      因此,不論從在企業的“身份和地位”來說,還是從經濟回報的角度來說,似乎唯有擔任管理者才能叫意氣風發,實現了人生價值。
      因此在企業里,不少優秀的“專業人士”或主動或被動的往管理的路上努力。
      可有時卻事與愿違,這些優秀的“專業人士”在自己所擅長的專業領域非常精專,能攻克一個又一個難關。
      在準備成為管理者時,或擔任了管理職位后,他們卻發現反而無法施展自己的才華。專業性工作沒有精力做的更好不說,作為一個管理者他們經常無所適從,管理成果甚至比不過那些非“專業人才”提拔上來的管理者。
      于是,這些優秀的“專業人才”困惑了。
      對此,德魯克說道,“優秀的專業人員往往不是杰出的管理人才。原因不見得在于專業人員寧可獨自工作,而是他們通常很厭煩行政工作。提拔表現優異的專業人員到管理職位上,常常毀掉了出色的專業人才,卻沒有培養出優秀的管理人才。”
      既然如此,那要怎么解決這個問題呢?
      德魯克說道,“企業需要的是為個體貢獻者提供一條與管理職位平行的升遷渠道(通用電氣公司目前就在設法建構這樣的升遷渠道)。除了‘冶金研究部門經理’這樣的職稱之外,還需要如‘資深冶金專家’、‘總顧問’之類的職位。這些新升遷機會的聲望、重要性地位應該和傳統管理職位沒有兩樣。
      “3、專業人才應該和管理者同樣享有金錢上的獎勵。”
      企業的薪酬制度絕不能偏好管理崗位,似乎只有擔任管理職務才能獲得更加豐厚的報酬。
      這樣做的結果無疑是從制度上引導員工一心往管理者的路徑上發展。
      我們都知道,企業里的管理崗位相對有限。
      更多的人是無法升任管理崗位的,如此便打擊了大部分人的工作積極性,他們看到自己升遷無望,就干脆消極怠工。
      另一個方面,正如德魯克所說,優秀的“專業人才”往往不是杰出的管理人才。非要拼了命的往一條本不適合自己,不擅長的職業路徑上發展,對企業,對人才都是損失。
      德魯克說道,“公司給員工的待遇應該根據他們對公司的貢獻來決定,而不是根據管理職位高低來決定。我們必須肯定專業人員對公司的貢獻絕對不遜于管理者的貢獻。”
      “4、企業必須具備兩個條件,才能讓專業人員的工作真正專業化。首先企業不應該‘監督’專業人員的工作。其次,我們需要持續付出特別的努力來安排專業人員的職務。”
      “專業人員”本質上是一名管理者,他們的工作成果能企業整體目標產生一定的影響。
      作為一名知識工作者,他們有權決定自己的工作方式。同時作為他們的上司,與“專業人員”的相處,不應該是從屬的關系,而應該像大學里資深教授與年輕教授的關系。
      上司給予“專業人員”更多的是信任、鼓勵、支持、引導。
      “5、最后,專業人才需要在企業內外都獲得專業上的肯定。企業需要賦予杰出的資深專業人員特殊的地位,以象征公司非常珍視專業人員的貢獻。”
      “專業人員”對企業的貢獻是絕對不亞于管理者的,越是自主研發能力強的企業越是如此。
      那究竟怎樣管理“專業人才”呢,讓德魯克幫我們再梳理一下思路,作為本文的結尾。
      “要管理專業人員,首先必須肯定專業職務的獨特性。專業人員必須具備管理者的愿景,但是他的主要功能卻非管理。他是企業的員工,但是他必須自行決定工作內容,自己設定目標,同時在薪酬獎勵和升遷機會上又參照管理人員的待遇。”

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